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Tarea 16 – Reporte

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Tarea 15 ‒ Ajuste

Tarea 16 – Reporte

Los sitios deben compartir los resultados del monitoreo, análisis y evaluación de incidentes y quejas con la gerencia senior periódicamente, de acuerdo con el cronograma existente de informes para el sitio/BU/Grupo.

Además, los sitios deben informar sobre el volumen y la naturaleza de los incidentes y las quejas recibidos. En el ámbito del equipo de SP, es útil desarrollar informes semanales y mensuales para enviarlos al HoD. De esta manera, le resultará más fácil al HoD de SP monitorear los avances del equipo y utilizar los datos de los informes del personal para generar el contenido de otros informes que se presentarán a la BU y al Grupo.

Las consideraciones incluyen lo siguiente:

tener un resumen de tipo “panel de información” (por ejemplo, con código de colores) para proporcionar una instantánea de la situación actual;
destacar cualquier apoyo o contribución que se requiera de gerentes u otras áreas;
proporcionar comparaciones con datos de informes anteriores, o utilizar elementos visuales para demostrar cualquier tendencia o fluctuación (por ejemplo, gráfico);
los informes de monitoreo deben incluir sólo información factual (datos concretos); y
los informes analíticos deben centrarse en sus conclusiones y evaluaciones de los informes de monitoreo, e incluir recomendaciones.

Un resumen de los incidentes y quejas pertinentes también debe incluirse en el Plan de Gestión Social (SMP) del sitio.

CUADRO 3B. 11 ERRORES COMUNES

Utilizar el proceso de quejas para reemplazar los procesos legales y de aplicación de la ley locales. El mecanismo no debe de ninguna manera tratar de duplicar o evitar el acceso a los sistemas judiciales locales.
Utilizar el proceso de quejas para reemplazar el relacionamiento con las partes interesadas. El mecanismo no debe reemplazar el relacionamiento con las partes interesadas.

No contar con procedimientos coherentes y objetivos. La compañía debe tener en cuenta todas las quejas que recibe, ya sea que se consideren fundadas o no, e independientemente de la persona o el grupo que ha presentado cada queja (por ejemplo, una queja de un jefe o un funcionario del gobierno no debe tener más peso ni recibir una atención privilegiada). Cada queja debe pasar por el mismo proceso, con el mismo nivel de transparencia y compromiso.
Recurrir inmediatamente a indemnizaciones o beneficios para resolver una queja. Trate de resolver las cuestiones en primer lugar, antes de utilizar indemnizaciones como una solución. Ejemplo: la mejor solución para daños a una propiedad provocados por la compañía es su restauración, en lugar del pago de una indemnización por daños.
Abordar los síntomas, en lugar de las causas. Las medidas de reparación deben enfrentar las causas subyacentes de las cuestiones planteados, para evitar su repetición.
Ofrecer indemnizaciones excesivas o insuficientes. Cuando una medida de reparación incluye una indemnización, ésta debe tener el propósito de hacer que la situación pase a tener un nivel igual al de la situación anterior (antes del incidente). Una indemnización demasiado generosa estimula el oportunismo, mientras que una indemnización inadecuada podría parecer insultante u ofensiva, y dañar relaciones.

CUADRO 3B. 12 Potenciales desafíos y riesgos

Según las costumbres locales y la estructura jerárquica de las comunidades locales, es posible que algunas autoridades administrativas o tradicionales esperen examinar todas las quejas primero.
En este caso, se requerirán esfuerzos de relacionamiento especiales para ayudarlos a comprender por qué esto no es posible, sin minar su autoridad. La actuación de un tercero como intermediario comprometería algunos de los principios fundamentales de un buen proceso de quejas: la confidencialidad, la transparencia, la ausencia de represalias, la imposibilidad de interferencia de otras partes/intereses.
Durante las actividades de relacionamiento con las partes interesadas, es posible que el aumento de las tensiones dé lugar a la formación de multitudes en las cuales las personas podrían actuar de manera verbal o físicamente abusiva. Los miembros del personal que participan en la investigación podrían verse en una posición vulnerable, sufriendo las consecuencias de las frustraciones de las partes interesadas y corriendo el riesgo de resultar lesionados.
Trabaje con el departamento de Seguridad para desarrollar procedimientos para estas eventualidades, para que el personal pueda reconocer los signos de advertencia de la violencia, saber cómo aplacar las situaciones tensas y tener instrucciones claras sobre cómo mantenerse seguro si la situación se vuelve peligrosa.
Es posible que algunos autores de quejas se muestren reacios a las formalidades del registro de una queja, al darse cuenta de que es necesario completar formularios y firmar.
El personal debe tomarse el tiempo para explicar por qué la documentación y las firmas son necesarias, y debe ofrecer completar los formularios con o para el autor de la queja (especialmente si sus habilidades de lectura y escritura no son buenas). Es una buena práctica haber identificado a terceros que puedan ofrecer ayuda, en caso de que el autor de la queja no quiera que un miembro del personal participe. También se debe recordar a las partes interesadas la opción de presentar una queja de manera anónima.